Nem tudo que é importante é estratégico.

Existe uma confusão extremamente comum dentro das organizações: a ideia de que tudo aquilo que é importante automaticamente se torna estratégico. À primeira vista, essa interpretação parece razoável. Afinal, se determinado tema é crítico para o funcionamento da empresa, naturalmente ele deveria ocupar espaço central na gestão. O problema é que, quando essa distinção desaparece, as organizações começam gradualmente a perder clareza sobre o que realmente é estratégia e sobre qual papel ela deveria exercer.

Uso frequentemente uma figura apresentada por Kaplan e Norton (2012) para discutir esse problema. Nela, os autores fazem uma distinção importante entre operação e estratégia. As operações representam as atividades críticas da organização, aquilo que sustenta o funcionamento do negócio no presente. Já a estratégia aparece como um conjunto de hipóteses voltadas à criação de valor futuro.

Essa separação parece simples, mas possui implicações profundas.

Porque existem muitas atividades que são absolutamente essenciais para uma organização e, ainda assim, não são estratégicas no sentido mais propriamente estratégico do termo. Segurança no trabalho em uma indústria é um bom exemplo. Dependendo do setor, ela pode literalmente envolver risco de vida. Qualidade operacional, estabilidade financeira, conformidade regulatória, manutenção de ativos e continuidade operacional também podem ser vitais para a sobrevivência do negócio.

Mas isso não transforma automaticamente essas atividades em estratégia.

Na maior parte dos casos, elas pertencem à dimensão operacional da organização. São capacidades críticas, indispensáveis e não negociáveis. Sem elas, o sistema simplesmente deixa de funcionar adequadamente. E reconhecer isso não diminui em nada sua importância. Pelo contrário. Em muitos contextos, a operação é tão importante que falhar nela sequer é uma opção viável.

O problema começa quando a organização perde a capacidade de diferenciar aquilo que sustenta o negócio atual daquilo que busca construir novas possibilidades de valor para o futuro.

Kaplan e Norton fazem uma observação particularmente interessante ao afirmarem que estratégias são hipóteses a serem testadas. Essa ideia muda completamente a natureza da estratégia porque desloca seu foco da simples execução para o aprendizado. Atividades operacionais normalmente possuem relações relativamente conhecidas entre ação e resultado. Existe experiência acumulada, previsibilidade maior e clareza razoável sobre aquilo que precisa funcionar. A empresa sabe que precisa operar com segurança, garantir qualidade mínima, manter estabilidade financeira ou assegurar conformidade regulatória.

A estratégia funciona de maneira diferente. Ela lida justamente com aquilo que ainda não está completamente validado. Envolve hipóteses sobre clientes, mercados, posicionamento, diferenciação, crescimento, tecnologia e criação futura de valor. Estratégia pressupõe incerteza porque trata de algo que ainda precisa ser descoberto, confirmado ou ajustado ao longo do tempo.

E é exatamente aqui que muitas organizações acabam se confundindo.

Sem perceber, começam a transformar praticamente todo desafio relevante em “estratégia”. O portfólio estratégico passa então a ser preenchido por iniciativas operacionais importantes, críticas e necessárias, mas que não possuem necessariamente natureza estratégica. Projetos de melhoria operacional, atualizações obrigatórias de sistema, ajustes regulatórios, redução de retrabalho, automação de rotinas já conhecidas ou iniciativas voltadas à estabilização do negócio acabam ocupando o mesmo espaço gerencial que deveria também estar dedicado à construção do futuro.

Tudo isso pode ser extremamente importante. Em alguns casos, indispensável. Mas importância operacional não é a mesma coisa que estratégia.

O problema dessa confusão não é apenas conceitual. Ela altera profundamente a forma como a organização distribui atenção, energia e capacidade cognitiva.

Quando o portfólio estratégico passa a ser dominado por demandas operacionais, a empresa gradualmente desloca sua inteligência gerencial para eficiência, controle e estabilização do sistema atual. Executivos passam a discutir prioritariamente aquilo que precisa funcionar hoje, enquanto dedicam menos tempo à exploração de novas possibilidades de valor, novos posicionamentos ou mudanças emergentes no ambiente competitivo.

Com o tempo, isso cria uma espécie de aprisionamento operacional.

A organização trabalha intensamente. Os projetos avançam, as reuniões se multiplicam, os indicadores são acompanhados e os problemas do presente recebem enorme atenção gerencial. Mas, apesar de toda essa movimentação, pouco espaço sobra para reflexão verdadeiramente estratégica. A empresa se torna extremamente ocupada, mas cada vez menos capaz de discutir aquilo que ainda não está claramente definido, estruturado ou validado.

E existe um motivo importante para isso acontecer.

A operação sempre parecerá mais urgente. Problemas operacionais produzem pressão imediata, indicadores concretos e consequências visíveis no curto prazo. Já a estratégia, por lidar com hipóteses e possibilidades futuras, frequentemente parece abstrata, distante ou menos tangível. É muito mais fácil mobilizar energia organizacional para corrigir algo que já está falhando hoje do que para explorar algo que talvez se torne relevante amanhã.

O risco é que, nesse processo, a organização se torne cada vez melhor em operar dentro da lógica atual do negócio e progressivamente mais frágil na construção de novas formas de relevância futura.

Talvez por isso Kaplan e Norton insistam tanto na ideia de que estratégia envolve hipóteses. Porque hipóteses exigem aprendizado, interpretação, experimentação e revisão contínua. Elas não existem apenas para coordenar a execução do presente, mas para permitir que a organização construa futuros diferentes do atual.

No fim, operação e estratégia não competem entre si. Ambas são fundamentais. Nenhuma empresa sobrevive sem excelência operacional. Mas elas exercem papéis diferentes dentro da organização. A operação sustenta o negócio atual. A estratégia busca expandir, reposicionar ou transformar a lógica futura de criação de valor.

E talvez uma das funções mais importantes da gestão estratégica seja justamente impedir que a urgência operacional consuma completamente a capacidade da organização de imaginar, testar e construir o futuro.

Porque empresas raramente deixam de ser relevantes apenas quando operam mal.

Muitas vezes, deixam de ser relevantes quando operam cada vez melhor em um jogo que lentamente está mudando.